Nízke ceny výmenou za nízke nároky na prostredie, veľa zákazníkov, ktorí sa o seba musia postarať viac než inde, a konkurencia, ktorá nevie, ako reagovať. Nízkonákladové firmy útočia.
Ešte pred štvrťstoročím bola situácia (samozrejme na západ od nás) celkom jasná. Každá veľká firma mala svojich tradičných rivalov alebo – ako napríklad v európskej leteckej doprave – pôsobila v danej krajine ako monopol. Nástup „low-costov“ priniesol do mnohých oblastí biznisu neprehľadnú situáciu. Tradičné firmy zrazu nevedeli a mnohé dodnes nevedia, ako sa s konkurentmi, ako sú Ryanair, Aldi či Dell vyrovnať.
.v oblakoch
Slovné spojenie nízkonákladové (low-cost) firmy si nie náhodou najčastejšie spájame s leteckou dopravou. Bolo to začiatkom 90. rokov, keď sa tento termín rovnako ako jeho nositelia (Southwest Airlines, EasyJet) udomácňovali na letiskách i v médiách v Spojených štátoch i západnej Európe.
Úspech nízkonákladoviek spočíval v niekoľkých jednoduchých a do ich nástupu nemysliteľných krokoch. Aerolínie zrušili rozdelenie sedadiel na jednotlivé triedy, unifikovali leteckú flotilu, stavili na jednoduchý cestovný poriadok, vďaka internetu zaviedli elektronický predaj leteniek, ich zamestnanci začali neraz vykonávať viacero činností (letušky upratujú lietadlo...), maximálne využili lietadlá, ktoré namiesto nečinného státia na letiskovej ploche neustále lietajú, a zaviedli zásadu, že jedlo na palube nie je zadarmo. Systém „no frills“ (žiadne ozdoby), ako aj liberalizácia leteckej dopravy (pozri .týždeň 13/2007) umožnil znížiť cenu leteniek na neodolateľné minimum.
Samozrejme, tento biznis model má aj svoje nevýhody. Cestujúci sa napríklad dostane len z miesta A na miesto B, pretože nízkonákladovky nebývajú členmi leteckých aliancií a nevyužívajú systém takzvaných „hubov“, teda veľkých prestupných letísk (i keď to sa dá aspoň trochu spochybniť pri pohľade na rozsiahlu sieť Ryanairu). Menšie letiská, na ktorých nízkonákladoví dopravcovia pristávajú, sú spravidla lacnejšie, ale aj vzdialenejšie od veľkých miest, čím sa cesta trochu predraží. Lacné lietanie je často prípravou na miestnu MHD, letušky sa tvária neochotne ako predavačky v socialistickej Jednote a cena jedla často prekročí cenu včasne kúpenej letenky. Ale aj napriek tomu cestuje týmto spôsobom čoraz viac ľudí a v tomto biznise sa točí čoraz viac peňazí.
Lacné aerolínie však nepomohli len samy sebe. Rovnaký osoh z nich majú aj spomínané letiská. Anglický Stensted, talianske Bergamo, belgický Charleroi, ale v podstate i slovenská Bratislava boli do nástupu nízkonákladoviek len regionálnymi letiskami, na ktorých sa vystriedalo niekoľko letov denne. Dnes niektoré z nich praskajú vo švíkoch a aj v Bratislave, ktorá zostala v rukách štátnych manažérov, počítajú v blízkej budúcnosti s ďalším rozvojom. V Prahe, kde funguje zatiaľ len jedno letisko, sa dokonca ráta s výstavbou nového, ktoré má slúžiť výhradne nízkonákladovým prepravcom a súkromným lietadlám.
.obchod či sklad?
O niečo starším fenoménom ako nízkonákladové aerolínie sú diskontné obchody a supermarkety ako Aldi, či jeho u nás často vysmievaný konkurent Lidl.
Úspech týchto nevzhľadných reťazcov spočíva na niekoľkých princípoch: typická predajňa je relatívne malá, zákazníkom ponúka obmedzené množstvo produktov, ale predáva ich väčšie množstvo ako tradičné supermarkety, čo reťazcu umožňuje vyjednať s dodávateľom nižšie ceny, čo znamená aj nižšie ceny pre spotrebiteľov. Predajne, podobné ako vajce vajcu (čo však nie je len špecifikum diskontov), bývajú často umiestnené v bočných uličkách či na sídliskách, čo v spojení s ich menšou plochou umožňuje zakladať nové obchody v rýchlom čase.
K ich nevýhodám patrí, že zákazníci sa v týchto objektoch často cítia skôr ako v sklade než ako v predajni. Tovar je umiestnený v škatuliach na paletách, na zákazníka nečaká žiadna (nielen predvianočná) výzdoba, za tašku si treba priplatiť. Za nákupný vozík sa platí záloha, čím firma ušetrí na pracovníkovi, ktorý by ich zvážal na jedno miesto... Ani to však zákazníkov neodrádza. Naopak, v minuloročnom hlasovaní nemeckých spotrebiteľov skončil Aldi na treťom mieste v dôveryhodnosti značiek za Siemensom a BMW.
I keď to tak na prvý pohľad nevyzerá (vzhľadom na takmer rovnaké ceny po celom svete), k nízkonákladovým firmám môžeme zaradiť aj IKEA. Veď ako inak nazvať celosvetovú sieť, ponúkajúcu funkčný a vkusný nábytok za nízku cenu, ktorý si sami vyzdvihnete v sklade, naložíte ho do osobného auta a doma si ho sami za pomoci priloženého návodu zložíte? Nábytok, vyrábaný v obrovských sériách najmä v rozvojovom svete a dodávaný do predajní systémom just-in-time? Tento vysokoefektívny systém si zákazníci obľúbili a IKEA dnes zamestnáva stotisíc zamestnancov na všetkých kontinentoch s výnimkou Afriky. Azda jedinou nevýhodou je, že nebudete príliš originálni – môže sa vám stať, že pohovku Ektorp, ktorú ste si nedávno kúpili, nájdete nielen u vlastných susedov, ale aj u brata v Spojených štátoch.
S výpočtom firiem, ktoré sa v posledných desaťročiach presadili vďaka minimalizovaniu nákladov, využitiu možností, ktoré ponúka deregulácia, globalizácia a technologické inovácie, a „zapojeniu“ zákazníkov by sa dalo pokračovať ešte dlho. Nízkym nákladom (priamy predaj cez internet či telefón a žiadne výrobky ležiace na sklade) vďačí za svoj úspech napríklad aj počítačová firma Dell, druhý najväčší svetový výrobca počítačov. Vo svete sa postupne presadzujú aj zvláštnosti ako diskontné hotely, určené len na prespanie a poskytujúce nanajvýš raňajky... (napríklad sieť Formula) či iné nízkonákladové služby.
.ako im čeliť?
Majiteľom, zakladateľom či manažérom firiem nízka cena vynáša. Ingvar Kamprad (IKEA), Michael Dell (Dell), dedičia Sama Waltona (Wal-mart) či Theo a Karl Albrechtovci (Aldi) sa pravidelne objavujú v rôznych rebríčkoch najbohatších ľudí sveta.
Ich spokojný úsmev však robí manažérom zavedených a často menej pružných konkurentov na čele vrásky. Niekoľko rád, ako proti nízkonákladovkám bojovať, priniesol nedávno v časopise Harvard Business Review profesor marketingu na London Business School Nirmalya Kumar.
Nízkonákladoví konkurenti zmenili samotnú povahu konkurencie, ako bola známa v 20. storočí. Napriek tomu sa podľa Kumara zavedené firmy často správajú, ako by low-costy neboli ničím iným ako tradičnými rivalmi či nepredstavovali žiadnu významnú hrozbu. A podľa toho proti nim aj bojujú.
Ako prvé im totiž napadne zapojiť sa do cenovej vojny. Ak znížia cenu, ale neznížia náklady, často však poškodia skôr sebe. Zavedené spoločnosti, ktoré sa stihnú prebudiť a odhodlajú sa na nejakú aktivitu, zvyčajne volia jednu z dvoch ciest. Niektoré sa stávajú defenzívnejšími a snažia sa diferencovať svoje produkty (napríklad sa snažia zaujať nie nízkou cenou, ale kvalitou alebo inou prednosťou). Druhá skupina firiem zaujme ofenzívny prístup a (podobne ako niektoré aerolínie) si založí nízkonákladovú dcérsku spoločnosť. Tie, ktoré efektívne nezareagujú, môžu podľa Kumara viniť z následného neúspechu len seba.
Aj keď by sa mohlo zdať, že firmy, ponúkajúce nižšiu cenu, musia zákonite tých drahších stiahnuť ku dnu, nestane sa tak vždy. Teória „southwest efektu“, potvrdená napríklad v leteckej doprave, hovorí, že trh sa po nástupe nízkonákladoviek skutočne zmení. Zmena nespočíva v tom, že by boli z trhu vo veľkom vytláčaní starí a nepružní rivali, ale v tom, že trh zväčša dramaticky narastie.
Je to dané dvoma skutočnosťami: 1.) Aj naďalej bude existovať relevantná skupina zákazníkov, ktorá sa neorientuje len podľa ceny, ale môže, a najmä chce si dovoliť aj niečo navyše. 2.) Vďaka low-costom sa veľa ľudí, najmä chudobnejších, dostane k tovaru či službe, o ktorej mohli do ich príchodu často len snívať.
Nízkonákladové spoločnosti sú úspešné, pretože sa nehrajú na to, čím nie sú. Ponúkajú znesiteľnú kvalitu za najnižšiu možnú cenu. Tým zvyšujú konkurenciu a pomáhajú tak aj ľuďom, ktorí si na low-cost nepotrpia a pokojne si priplatia za štandard, na aký sú zvyknutí. Spokojní sú všetci.
Ešte pred štvrťstoročím bola situácia (samozrejme na západ od nás) celkom jasná. Každá veľká firma mala svojich tradičných rivalov alebo – ako napríklad v európskej leteckej doprave – pôsobila v danej krajine ako monopol. Nástup „low-costov“ priniesol do mnohých oblastí biznisu neprehľadnú situáciu. Tradičné firmy zrazu nevedeli a mnohé dodnes nevedia, ako sa s konkurentmi, ako sú Ryanair, Aldi či Dell vyrovnať.
.v oblakoch
Slovné spojenie nízkonákladové (low-cost) firmy si nie náhodou najčastejšie spájame s leteckou dopravou. Bolo to začiatkom 90. rokov, keď sa tento termín rovnako ako jeho nositelia (Southwest Airlines, EasyJet) udomácňovali na letiskách i v médiách v Spojených štátoch i západnej Európe.
Úspech nízkonákladoviek spočíval v niekoľkých jednoduchých a do ich nástupu nemysliteľných krokoch. Aerolínie zrušili rozdelenie sedadiel na jednotlivé triedy, unifikovali leteckú flotilu, stavili na jednoduchý cestovný poriadok, vďaka internetu zaviedli elektronický predaj leteniek, ich zamestnanci začali neraz vykonávať viacero činností (letušky upratujú lietadlo...), maximálne využili lietadlá, ktoré namiesto nečinného státia na letiskovej ploche neustále lietajú, a zaviedli zásadu, že jedlo na palube nie je zadarmo. Systém „no frills“ (žiadne ozdoby), ako aj liberalizácia leteckej dopravy (pozri .týždeň 13/2007) umožnil znížiť cenu leteniek na neodolateľné minimum.
Samozrejme, tento biznis model má aj svoje nevýhody. Cestujúci sa napríklad dostane len z miesta A na miesto B, pretože nízkonákladovky nebývajú členmi leteckých aliancií a nevyužívajú systém takzvaných „hubov“, teda veľkých prestupných letísk (i keď to sa dá aspoň trochu spochybniť pri pohľade na rozsiahlu sieť Ryanairu). Menšie letiská, na ktorých nízkonákladoví dopravcovia pristávajú, sú spravidla lacnejšie, ale aj vzdialenejšie od veľkých miest, čím sa cesta trochu predraží. Lacné lietanie je často prípravou na miestnu MHD, letušky sa tvária neochotne ako predavačky v socialistickej Jednote a cena jedla často prekročí cenu včasne kúpenej letenky. Ale aj napriek tomu cestuje týmto spôsobom čoraz viac ľudí a v tomto biznise sa točí čoraz viac peňazí.
Lacné aerolínie však nepomohli len samy sebe. Rovnaký osoh z nich majú aj spomínané letiská. Anglický Stensted, talianske Bergamo, belgický Charleroi, ale v podstate i slovenská Bratislava boli do nástupu nízkonákladoviek len regionálnymi letiskami, na ktorých sa vystriedalo niekoľko letov denne. Dnes niektoré z nich praskajú vo švíkoch a aj v Bratislave, ktorá zostala v rukách štátnych manažérov, počítajú v blízkej budúcnosti s ďalším rozvojom. V Prahe, kde funguje zatiaľ len jedno letisko, sa dokonca ráta s výstavbou nového, ktoré má slúžiť výhradne nízkonákladovým prepravcom a súkromným lietadlám.
.obchod či sklad?
O niečo starším fenoménom ako nízkonákladové aerolínie sú diskontné obchody a supermarkety ako Aldi, či jeho u nás často vysmievaný konkurent Lidl.
Úspech týchto nevzhľadných reťazcov spočíva na niekoľkých princípoch: typická predajňa je relatívne malá, zákazníkom ponúka obmedzené množstvo produktov, ale predáva ich väčšie množstvo ako tradičné supermarkety, čo reťazcu umožňuje vyjednať s dodávateľom nižšie ceny, čo znamená aj nižšie ceny pre spotrebiteľov. Predajne, podobné ako vajce vajcu (čo však nie je len špecifikum diskontov), bývajú často umiestnené v bočných uličkách či na sídliskách, čo v spojení s ich menšou plochou umožňuje zakladať nové obchody v rýchlom čase.
K ich nevýhodám patrí, že zákazníci sa v týchto objektoch často cítia skôr ako v sklade než ako v predajni. Tovar je umiestnený v škatuliach na paletách, na zákazníka nečaká žiadna (nielen predvianočná) výzdoba, za tašku si treba priplatiť. Za nákupný vozík sa platí záloha, čím firma ušetrí na pracovníkovi, ktorý by ich zvážal na jedno miesto... Ani to však zákazníkov neodrádza. Naopak, v minuloročnom hlasovaní nemeckých spotrebiteľov skončil Aldi na treťom mieste v dôveryhodnosti značiek za Siemensom a BMW.
I keď to tak na prvý pohľad nevyzerá (vzhľadom na takmer rovnaké ceny po celom svete), k nízkonákladovým firmám môžeme zaradiť aj IKEA. Veď ako inak nazvať celosvetovú sieť, ponúkajúcu funkčný a vkusný nábytok za nízku cenu, ktorý si sami vyzdvihnete v sklade, naložíte ho do osobného auta a doma si ho sami za pomoci priloženého návodu zložíte? Nábytok, vyrábaný v obrovských sériách najmä v rozvojovom svete a dodávaný do predajní systémom just-in-time? Tento vysokoefektívny systém si zákazníci obľúbili a IKEA dnes zamestnáva stotisíc zamestnancov na všetkých kontinentoch s výnimkou Afriky. Azda jedinou nevýhodou je, že nebudete príliš originálni – môže sa vám stať, že pohovku Ektorp, ktorú ste si nedávno kúpili, nájdete nielen u vlastných susedov, ale aj u brata v Spojených štátoch.
S výpočtom firiem, ktoré sa v posledných desaťročiach presadili vďaka minimalizovaniu nákladov, využitiu možností, ktoré ponúka deregulácia, globalizácia a technologické inovácie, a „zapojeniu“ zákazníkov by sa dalo pokračovať ešte dlho. Nízkym nákladom (priamy predaj cez internet či telefón a žiadne výrobky ležiace na sklade) vďačí za svoj úspech napríklad aj počítačová firma Dell, druhý najväčší svetový výrobca počítačov. Vo svete sa postupne presadzujú aj zvláštnosti ako diskontné hotely, určené len na prespanie a poskytujúce nanajvýš raňajky... (napríklad sieť Formula) či iné nízkonákladové služby.
.ako im čeliť?
Majiteľom, zakladateľom či manažérom firiem nízka cena vynáša. Ingvar Kamprad (IKEA), Michael Dell (Dell), dedičia Sama Waltona (Wal-mart) či Theo a Karl Albrechtovci (Aldi) sa pravidelne objavujú v rôznych rebríčkoch najbohatších ľudí sveta.
Ich spokojný úsmev však robí manažérom zavedených a často menej pružných konkurentov na čele vrásky. Niekoľko rád, ako proti nízkonákladovkám bojovať, priniesol nedávno v časopise Harvard Business Review profesor marketingu na London Business School Nirmalya Kumar.
Nízkonákladoví konkurenti zmenili samotnú povahu konkurencie, ako bola známa v 20. storočí. Napriek tomu sa podľa Kumara zavedené firmy často správajú, ako by low-costy neboli ničím iným ako tradičnými rivalmi či nepredstavovali žiadnu významnú hrozbu. A podľa toho proti nim aj bojujú.
Ako prvé im totiž napadne zapojiť sa do cenovej vojny. Ak znížia cenu, ale neznížia náklady, často však poškodia skôr sebe. Zavedené spoločnosti, ktoré sa stihnú prebudiť a odhodlajú sa na nejakú aktivitu, zvyčajne volia jednu z dvoch ciest. Niektoré sa stávajú defenzívnejšími a snažia sa diferencovať svoje produkty (napríklad sa snažia zaujať nie nízkou cenou, ale kvalitou alebo inou prednosťou). Druhá skupina firiem zaujme ofenzívny prístup a (podobne ako niektoré aerolínie) si založí nízkonákladovú dcérsku spoločnosť. Tie, ktoré efektívne nezareagujú, môžu podľa Kumara viniť z následného neúspechu len seba.
Aj keď by sa mohlo zdať, že firmy, ponúkajúce nižšiu cenu, musia zákonite tých drahších stiahnuť ku dnu, nestane sa tak vždy. Teória „southwest efektu“, potvrdená napríklad v leteckej doprave, hovorí, že trh sa po nástupe nízkonákladoviek skutočne zmení. Zmena nespočíva v tom, že by boli z trhu vo veľkom vytláčaní starí a nepružní rivali, ale v tom, že trh zväčša dramaticky narastie.
Je to dané dvoma skutočnosťami: 1.) Aj naďalej bude existovať relevantná skupina zákazníkov, ktorá sa neorientuje len podľa ceny, ale môže, a najmä chce si dovoliť aj niečo navyše. 2.) Vďaka low-costom sa veľa ľudí, najmä chudobnejších, dostane k tovaru či službe, o ktorej mohli do ich príchodu často len snívať.
Nízkonákladové spoločnosti sú úspešné, pretože sa nehrajú na to, čím nie sú. Ponúkajú znesiteľnú kvalitu za najnižšiu možnú cenu. Tým zvyšujú konkurenciu a pomáhajú tak aj ľuďom, ktorí si na low-cost nepotrpia a pokojne si priplatia za štandard, na aký sú zvyknutí. Spokojní sú všetci.
Ak ste našli chybu, napíšte na web@tyzden.sk.