poslanie vašej firmy FONDATI & PARTNERS je spoločne s vašimi partnermi zo SUBIN & PARTNERS sprevádzať iné firmy počas rôznych kariérnych výziev. Pri akých príležitostiach sa na vás môžu klienti obrátiť?
Robíme personálne poradenstvo pre rodinné aj medzinárodné firmy. V zásade riešime všetko, čo súvisí s manažmentom a vedením firiem. Konkrétne v rodinných firmách ide najmä o nástupnícky proces — teda keď sa tá prvá, zakladajúca generácia rozhodne, že je čas sa z vedenia stiahnuť, či už pre vek, alebo zdravotné dôvody, a do firmy uviesť nástupníka. Málokedy sa nájde nový líder, ktorý by bol z hľadiska osobných skúseností a mentality úplne rovnaký ako ten predchádzajúci. A práve s týmto nesúladom pomáhame my. V mnohých firmách už nástupca existuje, pracuje vo firme a je schopný ju prevziať — to je ideálna situácia. Ale potom sú aj prípady, keď zakladateľ nemá deti alebo jeho deti o firmu nejavia záujem — buď chcú ísť svojou cestou, alebo nemajú k podnikaniu vzťah. Napriek tomu môžu byť aspoň súčasťou vlastníckej štruktúry firmy a nemusia ju riadiť. Ale to už sa týka viac majetkovej časti nástupníctva. Nás zaujíma v prvom rade to, kto tú firmu vedie, či už sú to členovia rodiny, alebo externí manažéri.
v ideálnom prípade teda rodina už o budúcnosti firmy sama premýšľala a vychovala si nástupcu. Potrebujú aj v takom prípade vašu pomoc?
Často aj v takýchto prípadoch. Veľká časť našej práce je rozvoj manažmentu, ktorý sa týka aj zamestnancov mimo vlastníckej rodiny. Zároveň ponúkame službu executive search, čiže vyhľadávame seniorných manažérov do vedúcich pozícií. To platí aj pre rodinné firmy. Keď im chýba človek na kľúčovej pozícii, vieme pre nich získať kandidátov z trhu. Ďalší typ projektu je, keď sa chce vlastník firmy stiahnuť z dennej operatívy. Chce odovzdať kolotoč každodenných rozhodnutí niekomu inému, ale chce zostať vlastníkom. Ak nemá vhodného nástupcu v rodine ani medzi internými manažérmi, treba mu nájsť niekoho mimo firmy. Vtedy s ním spoločne definujeme profil ideálneho kandidáta a pomáhame mu nájsť generálneho riaditeľa.
držme sa teda nateraz najčastejšieho scenára, generačnej obmeny vo firme. Čo si pod tým pojmom mám predstaviť?
Je to komplexná téma. Laická predstava sa často zužuje len na majetkové otázky. Tie sú zložité a nevyriešia sa za mesiac. Takéto projekty trvajú minimálne rok a pol až dva a riešia sa postupne. Je nutná komunikácia nielen s majiteľom, ale aj s druhou generáciou a každý, koho sa to týka, musí jasne pomenovať svoje očakávania do budúcnosti. Po manažérskej stránke je dôležité potomka na tú exekutívnu úlohu pripraviť. Tridsaťročný človek zvyčajne nie je pripravený prevziať firmu s dvoma či troma stovkami zamestnancov. To by musel byť výnimočný talent. Nedá sa to urýchliť, ale pomáha včasná komunikácia, správne zvolené štúdium, zahraničné pobyty, skúsenosti v iných firmách. Aj v samotnej rodinnej firme by mal najskôr prejsť rôznymi pozíciami či riadiť konkrétne projekty. Rodičia zakladatelia by sa na neho mali pozerať ako na akéhokoľvek iného zamestnanca. Musí ukázať výsledky, schopnosť premýšľať, viesť a motivovať tím.
ako dlho môže taký proces odovzdávania firmy trvať, ak zahrnieme aj tú manažérsku stránku?
Dozrievanie zvyčajne trvá aspoň desať rokov, potomok teda býva plne pripravený niekedy po 35-ke. Tá generačná výmena môže byť pre firmu obrovský proces, a preto je dobrou príležitosťou aj na jej štandardizáciu. Mnohé firmy sa riadia „na kolene“, zakladateľ drží celý podnik o 500 zamestnancoch a rozhoduje o všetkom sám. Zarábajú, nie sú zadlžené, ale keď zakladateľ odíde, firma zamrzne. Kľúčový manažment sa odohrával len v jeho hlave. Preto je dôležité popri generačnej výmene zaviesť poriadok a procesy. Niektoré firmy dodnes nemajú ani len popisy pracovných miest. Okrem toho sa výrazne zmenila doba. Kedysi boli dôležité len odborné zručnosti, dnes sú kľúčové tie mäkké, napríklad komunikácia či práca s ľuďmi. Najmä v rodinných firmách sú ľudia, ktorí sú jej súčasťou už 20 – 25 rokov. Rástli spolu s firmou, ale neprešli manažérskym vzdelávaním, nemajú skúsenosti z iného prostredia. Dnes sú riaditelia, ale nemajú manažérske zručnosti. Aj keď má niekto prirodzený talent viesť ľudí, vždy mu prospeje tréning alebo rozvojový program. Ďalšia generácia často myslí inak — žije v inej dobe, má iné nástroje, pozná digitalizáciu, nové technológie. Aj preto je výmena generácií príležitosťou, ako procesy aj firemnú kultúru upraviť a prispôsobiť firmu novej ére.
znie to ako proces, ktorý si vyžaduje nejaký čas. Ako skoro by to mali rodinné firmy začať riešiť, aby sa nedostali do problémov?
V ideálnom prípade by sa s potomkami malo už od mladého veku komunikovať o tom, čo firma robí a čo všetko rodina vlastní. Vlastníctvo nie je len o právach, ale aj o povinnostiach. Podnikanie nie je len o úspechoch, ale aj prekážkach a turbulenciách. Je dôležité vedieť, či má potomok záujem pracovať vo firme a či má predpoklady tú firmu raz aj riadiť. Je možný prípad, že by pracovať chcel, ale nemusí mať manažérske zručnosti na vedenie firmy, ktorá medzičasom vyrástla z pár ľudí na dvesto alebo tristo pracovníkov. Vtedy mu hľadáme vhodné uplatnenie a zároveň riešime, kto by mohol byť adekvátnym lídrom. Čo sa týka majetku, hneď ako podnikateľ niečo vybuduje, mal by si upratať základnú majetkovú štruktúru. Čokoľvek sa mu môže stať aj zajtra. Manažérska rovina síce nie je taká akútna, ale aj tu je dôležité, aby majiteľ vytvoril jasnú víziu a priestor pre rozvoj firmy. S príchodom zdravotných problémov a dôchodkového veku sa už veci začnú komplikovať. Netreba pripraviť len firmu ako takú, ale aj jej zamestnancov. Bežný problém je, že zamestnanci sú roky zvyknutí riešiť veci priamo s majiteľom. Potom príde nový riaditeľ a zamestnanci si aj tak hľadajú cestičky späť k majiteľovi. Je dôležité jasne a transparentne nastaviť kompetencie a spôsob komunikácie.
a v prípade, že to včas riešené nebolo alebo tie zdravotné a akékoľvek iné problémy majiteľa zastihnú v nevhodný čas, viete stále pomôcť?
Určite, dá sa aj to. Na trhu existuje pojem „interim manažér“, a to platí aj pre medzinárodné firmy, nielen rodinné. To je manažér buď na konkrétny projekt, alebo určité obdobie, napríklad keď firmu musí nečakane opustiť riaditeľ. Je k dispozícii väčšinou do niekoľkých dní. Proces výberu nového adekvátneho vedenia môže trvať aj rok.
postupne sa vzdávať vedenia môže byť náročné aj pre toho majiteľa. Ak tú firmu sám vybudoval, tak musí mať vzťah aj k jej nudným každodenným problémom.
Určite. Ale keď sa pozriete, čo vás ako manažéra najviac zaťažuje, väčšinou sú to administratívne a vnútrofiremné procesy, ktoré nemajú veľa spoločné so stratégiou. Prvé, čo treba odovzdať, sú prevádzkové veci: nákup pomôcok, angažovanie upratovacej služby, personalistika a tak ďalej. Druhá oblasť je obchodná — plánovanie biznisu a riadenie vzťahov so zákazníkmi. Aj to si vyžaduje čas. Napokon je tu tá najcitlivejšia oblasť – financie. Tie si majitelia zvyčajne nechávajú najdlhšie. Ak je nástupca z rodiny, ide to ľahšie, ak nie, trvá to dlhšie. V každom prípade treba rozlišovať medzi bežnými finančnými operáciami a strategickými investíciami — nákup budovy, stroja, firmy. To si majiteľ často necháva dlhodobo alebo sa o rozhodovanie delí.
keď do rodinných vzťahov uvediete nový rozmer, či už sú to peniaze, moc, či rodinný odkaz, tak môže vznikať napätie aj medzi súrodencami. Ako takú situáciu riešite?
Často je to typ mediácie, lebo možno aj tie deti inak prijmú nestranný pohľad od externej firmy, ktorá sa tým zaoberá dlhé roky. Majetková téma sa zvykne otvárať práve pri prechode na druhú generáciu, keď rodič, zakladateľ, zvažuje čo ďalej. Má napríklad tri deti a rozmýšľa, či firmu prevedie na potomkov s rovnakými podielmi alebo či si nezaslúži viac ten, kto už vo firme pracuje. Podľa nás by to nemalo byť o tom, kto pre firmu robí najviac. Pokiaľ mám všetkých rovnako rád, tak by som mal rátať so všetkými do vlastníckej štruktúry rovnako. To, že niekto z nich pracuje v tej firme a rozvíja ju, je jeho manažérska pozícia a za to by mal byť adekvátne ohodnotený ako manažér – má plat, má odmeny a iné benefity podľa firemnej politiky. Tu inak platí to isté pravidlo ako pri audite a vyberaní nástupcov – na potomka z rodiny sa treba v rámci firmy pozerať ako na akéhokoľvek iného zamestnanca. Ak sa súrodenci stávajú spoločníkmi vo firme, mali by si nastaviť jasné pravidlá. Od toho, kto vo firme bude pracovať na akej pozícii, až po hodnotu, v ktorej si za firemné peniaze môžu kúpiť auto.
aký je ideálny typ manažérskej hierarchie pre rodinnú firmu? Má byť jeden súrodenec z hľadiska vedenia firmy na vrchole alebo sa na kľúčových rozhodnutiach majú podieľať spoločne?
Opäť je to individuálne. Štandardné riadenie firiem funguje tak, že na vrchu je generálny riaditeľ, pod ním prvá úroveň manažmentu rozdelená podľa úsekov – obchod, financie, logistika a podobne. Ale klientov sme mali rôznych – napríklad troch súrodencov, ktorí sa dohodli, že najdôležitejšie veci, napríklad veľké investície, musia byť schválené v pomere 3 : 0. Takže ak bol ktokoľvek proti, aktivitu nerealizovali. Možností je viac. Treba vybrať model, ktorý je pre danú rodinu a firmu najvhodnejší, a dodržiavať ho.
„Platí to isté pravidlo ako pri audite a vyberaní nástupcov – na potomka z rodiny sa treba v rámci firmy pozerať ako na akéhokoľvek iného zamestnanca.“
ako do toho zapadajú externí manažéri? Navrhujete ich rodinám vy alebo to prichádza z iniciatívy klientov?
Niekedy s tým, že si vyhodnotili svoj interný potenciál a nenašli vhodného lídra, prídu sami. Inokedy to navrhujeme my, keď zmapujeme ľudí vnútri firmy a nikto sa nejaví ako jasný líder. Externý riaditeľ je často vhodný najmä tam, kde je viac spoločníkov z rôznych rodín, ako bolo zvykom v 90. rokoch. Tam je nástupnícky proces rovnako dôležitý, ale komplikovanejší. Minulý rok sme toto riešili vo firme na východe. Boli tam štyria alebo piati majitelia, všetci už v dôchodkovom veku. Najmladší z nich ju ešte riadil, ale aj ten už mal vyše 60 rokov a chcel skončiť. Externého manažéra už raz skúšali, ale neúspešne, a tak sa rozhodli obrátiť na nás. Teraz je tam pol roka nami navrhnutý riaditeľ a zatiaľ to funguje. V takýchto prípadoch je to často najmenej konfliktné riešenie.
čo ak spravíte takýto personálny audit v rodinnej firme a prídete na to, že ten syn alebo dcéra jednoducho nemajú osobnostné predpoklady, aby boli nástupcom?
Systém určovania nástupníctva by nemal začínať „mám syna, tak ho vytrénujem a raz ma nahradí“. Najprv sa treba pozrieť na firmu — aká je jej stratégia do budúcna a na akom trhu chce pôsobiť. Na základe toho si treba definovať profil ideálneho lídra: aké má mať skúsenosti, vzdelanie, jazykové vybavenie, osobnostné vlastnosti. Na zistenie, či takého človeka už v rodine či firme majú, máme konkrétne nástroje. Cez hĺbkové rozhovory a diagnostiku vieme posúdiť kandidátov a majiteľovi dať nestranný pohľad, aké majú schopnosti, kde majú potenciál a čo by bolo potrebné ďalej rozvíjať. Náš názor vždy úprimne odovzdáme, aj keď môže byť nepríjemný.
rodinné firmy často bývajú lokálne. Bývajú dosť lukratívne na to, aby prilákali špičkových manažérov so skúsenosťami z veľkých korporátov?
Stretávame sa s tým, že manažéri, ktorí si odkrútia 20–25 rokov v medzinárodných korporátoch, si povedia, že by chceli niečo pokojnejšie. Prechod do lokálnej, stabilnej a perspektívnej firmy vnímajú ako výhodu – sú priamo v kontakte s majiteľom, môžu sa rýchlo rozhodovať, neblokuje ich nadmerná byrokracia. V korporátoch to funguje inak – máte tam veľa úrovní schvaľovania, veľa zmien a tlakov, ktoré neviete ovplyvniť. Keď príde ťažšia doba, často sa v jednotlivých krajinách okliešťujú kompetencie. Môžete mať honosnú rolu a byť dobre platený, ale rozhodovať nemôžete takmer o ničom. Preto sú manažéri, ktorí po takejto kariére radi prejdú do rodinnej firmy. My sa práve snažíme cez nich dostať medzinárodné know-how do našich podnikov. Ideálne je, ak ten človek pracoval aj v korporáte, aj v lokálnej firme. Ak je to čisto „korporátny typ“, môže zažiť kultúrny šok, že veci idú samospádom a rozhoduje sa ad hoc. Toto my musíme vyhodnotiť už pri výbere – zistiť, aké má skúsenosti, ako pracoval, na čo je zvyknutý, či je pripravený na iné prostredie.
ako uplatňujete vaše skúsenosti z poradenstva na vašu vlastnú firmu?
My sme relatívne malá firma – šesť ľudí, z toho dvaja spoločníci. Snažíme sa pozerať dopredu aspoň na 2-3 roky. Zároveň sa venujeme ľuďom – pracujeme na firemnej kultúre, je pre nás dôležité mať tu samostatných zamestnancov. Každý má svoje opodstatnenie a musí byť výkonný, mať sebadisciplínu a doručiť výsledky. Ale zároveň vieme byť aj uvoľnení a zabaviť sa spolu. Nástupníctvo zatiaľ nepripravujeme aktívne, ale uvažujeme o tom – uvidíme, či naši potomkovia budú mať záujem o túto oblasť. Kolegyňa má deti na základnej škole, moja dcéra ide študovať na univerzitu psychológiu, čo je oblasť, ktorá sa u nás vie uplatniť. Už štyri roky u nás v lete brigáduje, takže vie, čo robíme, a baví ju to. Uvidíme, ako sa veci vyvinú, podstatné je, aby sa naše deti vzdelávali a v budúcnosti robili to, čo ich baví.
Externý manažment ako možná cesta k prežitiu rodinného podniku
Medzigeneračný prechod v podnikaní sa netýka len vlastníckych vzťahov medzi prvou a druhou generáciou. Dôležité je aj plánované zapojenie nastupujúcej generácie – vnukov a vnučiek. Pre zachovanie fungovania rodinného podniku je veľmi podstatnou súčasťou celého procesu predovšetkým kontinuita manažérskeho riadenia.
Dosiahnuť tento cieľ – prevzatie manažmentu rodinnej firmy ľuďmi z či už čiastočne, alebo úplne externého prostredia predstavuje pre rodinu zásadný projekt. Ten so sebou nesie viaceré riziká aj príležitosti a je dôležité postupovať premyslene a jednotlivé kroky dôkladne plánovať.
Z našich skúseností za posledných desať rokov vidíme, že vstup manažmentu do vlastníckych štruktúr sa odohrával aj v minulosti. Veľmi často sa však tento proces realizoval bez jasného plánu – skôr pocitovo, ako forma odmeny zakladateľa kolegovi za lojalitu. Naše skúsenosti tiež ukazujú, že uvedený prístup bol vo viacerých prípadoch chybný a spôsobil rodine problémy. Bežnou komplikáciou bolo, že nový spoločník po čase začal spochybňovať, či to, čo dostal, skutočne zodpovedá jeho reálnemu prínosu.
Dnes je situácia zásadne iná. Profesionálne vedený medzigeneračný transfer ponúka rodinným firmám čas na premyslenie a plánovanie vstupu. Je dôležité myslieť nielen na samotný vstup, ale najmä na budúci odchod manažéra zo štruktúry. Ten z nášho pohľadu predstavuje možno ešte významnejší moment. Rovnako je potrebné zvážiť, do akej časti rodinného podnikania by mal manažér vstúpiť – pričom je zrejmé, že by rozhodne nemalo ísť o najvyššiu úroveň riadenia, napríklad v podobe podielu v rodinnom holdingu.
Podmienky pre vstup budúceho spoločníka do štruktúry by mohli kopírovať samotnú podnikateľskú cestu zakladateľa. Od založenia firmy, keď sa prioritou stáva uživiť rodinu a krok za krokom budovať podnik, cez fázu stabilizácie a výplaty dividend až po obdobie, keď firma dozrieva, rastie jej hodnota, rodina diverzifikuje a investuje do nehnuteľností či nových podnikateľských aktivít.
Podobný vývoj sa snažíme implementovať aj pri nástupe manažéra. V tomto procese plánujeme úlohy, ktoré sú predovšetkým strednodobé a majú strategický charakter. Hoci je dôležité, aby rodina bola ochotná manažéra pustiť do riadiaceho procesu, zároveň však musí byť zrejmé, že konečné rozhodovacie právomoci zostávajú v jej rukách. To by však nemalo znižovať váhu riadiacich kompetencií, ktoré rodina manažérovi zverí.
Pre zabezpečenie kontinuity medzigeneračného prechodu a podporu jeho celkovej úspešnosti považujeme za dôležité, aby počas celého procesu zostala zachovaná istá úroveň formálnosti vzťahov – od jeho začiatku až po jeho ukončenie, či už plánované (napr. z dôvodu odchodu do dôchodku alebo ukončenia projektu), alebo neplánované (v podstate akýkoľvek iný dôvod odchodu).
Michal Šubín zo SUBIN&PARTNERS