kým ešte pred desiatimi rokmi bola akvizícia štandardnou odpoveďou na otázku, ako sa firma rýchlo dostane k novým trhom, technológiám alebo dátam, dnes ju čoraz častejšie vytláča partnerstvo. Podľa analýz spoločnosti McKinsey by ekosystémy prepojených firiem mali do roku 2030 predstavovať 70 až 100 biliónov dolárov ročných tržieb, teda približne tretinu celkovej svetovej ekonomiky. Dôvody sú prozaické. Úrokové sadzby ostávajú vysoko, rizikový kapitál je opatrnejší. Integrácia po fúzii navyše trvá dlho a priemerný čas od podpisu akvizičnej zmluvy po prevádzkovú synergiu je tri až päť rokov.
Aliancia je rýchlejšia, lacnejšia a v prípade neúspechu sa dá ukončiť bez toho, aby firma platila za odpisy prevzatých aktív. Nie je však automatickou zárukou úspechu. Podľa Association of Strategic Alliance Professionals väčšina nahodilých partnerstiev zlyháva a len firmy so systematicky riadenou aliančnou funkciou dosahujú výrazne vyššiu úspešnosť.
mosty namiesto múrov
Najviditeľnejším európskym príkladom je aliancia okolo suverénnej AI infraštruktúry, ktorú v novembri 2025 na samite o digitálnej suverenite v Berlíne rozšírili SAP, Mistral AI, Capgemini a Bleu. Nemecký softvérový gigant do nej alokoval vyše 20 miliárd eur, francúzska AI firma prispela modelmi, ktoré bežia lokálne bez odchodu dát mimo Európu. Zmyslom nebolo prevziať sa navzájom, ale spoločne vytvoriť to, čo by ani jeden hráč sám nezvládol – európsku alternatívu k americkým a čínskym platformám v prostredí, kde rastúca geopolitická nedôvera znemožňuje spoliehať sa výlučne na dodávateľov mimo kontinentu.
Nie každá aliancia sa však vydarí. Partnerstvo Microsoftu a Nokie okolo mobilnej platformy zaniklo napriek počiatočnej dynamike. Podľa odhadov ekosystémových analytikov skončí až zhruba 60 percent neriadených aliancií neúspechom. Rozdiel medzi funkčnou a nefunkčnou alianciou nespočíva v ambícii, ale v jasnom vymedzení, čo presne sa zdieľa, čo zostáva samostatné a ako sa meria úspech.
domáci dôkaz fungujúceho partnerstva
Najčistejším domácim príkladom úspešnej spolupráce je zrejme dohoda O2 a Slovak Telekomu o zdieľaní mobilnej siete. Dvaja priami konkurenti si mimo Bratislavy a Košíc rozdelili územie Slovenska na dve oblasti a spoločne prevádzkujú základňové stanice. Ušetria energiu, zrýchlia zavádzanie 5G a v budúcnosti aj 6G. Napriek tomu si ďalej konkurujú cenou, portfóliom aj kvalitou služieb. Rovnakí partneri majú overený model už z českého trhu, kde zdieľanie sietí funguje niekoľko rokov. Ide o učebnicovú formu spolupráce konkurentov a vzniku aliancie tam, kde sa duplicita neoplatí, v súbehu so súperením tam, kde má zmysel.
Podobnú logiku ukazuje aj Slovenská aliancia moderného obchodu, v ktorej Billa, dm, Kaufland, Lidl, Metro, Tesco a Terno spoločne riešia to, čo cenová vojna nevyrieši – nábor a duálne vzdelávanie novej pracovnej sily v sektore, ktorý dlhodobo trpí nedostatkom ľudí. Spoločnými menovateľmi oboch príkladov sú jasný, úzky cieľ, zachovaná samostatnosť a najmä dobrovoľnosť. Aliancia vznikla preto, že ju obe strany reálne potrebovali.
tápanie namiesto spolupráce
Slovensko má aj inštitucionalizovanú verziu tej istej myšlienky. Klastre, teda geograficky prepojené skupiny firiem, univerzít a výskumných organizácií, sú štátom systematicky podporované od roku 2007. V Európskej únii je dnes evidovaných vyše 1 500 klastrov, ktoré spolu zamestnávajú vyše 50 miliónov ľudí a predstavujú jedno zo štyroch pracovných miest v Európe. Ich členovia dosahujú v priemere o štvrtinu vyššiu produktivitu než celkový priemer zamestnávateľov. Slovenský klastrový monitor eviduje aktuálne 41 organizácií, ktoré podľa údajov Slovenskej inovačnej a energetickej agentúry združujú firmy s vyše 100-tisíc zamestnancami a ročným obratom takmer 23 miliárd eur.
Napriek tejto váhe slovenský klastrový ekosystém výrazne zaostáva. Prvý slovenský klaster vznikol v roku 2004, pričom prvé európske sa registrovali už v pätnásťročnom predstihu v roku 1989. Ešte výraznejší je rozdiel vo veľkosti. Sedemdesiat percent slovenských klastrov má menej ako päťdesiat riadnych členov, viac ako polovica dokonca menej ako dvadsaťpäť. Priemerný počet členov v európskom Excellence Portfolio, teda medzi najlepšie hodnotenými klastrami kontinentu, je pritom 275, teda jedenásťnásobok slovenského priemeru. Na európskej platforme ECCP je zaregistrovaných len 24 slovenských organizácií, teda dve tretiny tých z evidovaných. Slovenské klastre sú zároveň menej orientované na výskum a vývoj než ich kolegovia zo Západu a viac na rozvoj podnikateľských kapacít a ľudských zdrojov, čo naznačuje, že plnia skôr úlohu profesijných združení než inovačných akcelerátorov.
Ešte znepokojivejšie je zistenie zo SWOT analýzy SIEA. Najväčšou slabinou domácich klastrov nie je počet, ale to, že si medzi sebou navzájom nezdieľajú informácie ani nespolupracujú. Nástroj, ktorý mal byť odpoveďou na fragmentáciu, ju tak paradoxne reprodukuje. K tomu sa pridávajú poddimenzovaný manažment, keď v mnohých klastroch pracuje jediný človek na plný úväzok. Nezreteľná je aj hranica medzi klastrom a jeho najaktívnejším členom, ktorá z niektorých organizácií robí skôr predĺženú ruku dominantnej firmy ako skutočnú sieť rovnocenných partnerov. Poučné by mohlo byť porovnanie s Južnou Kóreou. Tam klastre fungujú v modeli zhora nadol, so stabilným financovaním a jasným mandátom. Slovenský variant vznikol zdola, čo má aj svoje výhody, no v kombinácii s nestabilným financovaním prináša skôr chaos než pružnosť.
čo sa nehovorí nahlas
Spolupráca konkurentov má však aj tiene. Každá dohoda medzi rivalmi je z podstaty veci pod drobnohľadom antimonopolného regulátora. Aj slovenská dohoda medzi O2 a Slovak Telekom musela byť postavená tak, aby napĺňala regulačné povinnosti. Hranica medzi legitímnym zdieľaním infraštruktúry a kartelovým správaním je v praxi tenká a pri nedbalo postavenej dohode drahá.
Ďalším rizikom je hlbšia previazanosť. Čím viac procesov firmy zdieľajú, tým vyšší je náklad opustenia aliancie. Menší partner sa časom stáva satelitom väčšieho, čo je rovnaký princíp ako pri klastroch, kde sa najaktívnejší člen mení na de facto vlastníka. Aliancia môže zároveň znamenať pozvoľné odovzdanie časti know-how, o ktorom sa rozhoduje bez formálneho hlasovania správnej rady. Aj preto firmy so zrelou aliančnou praxou nezačínajú otázkou „s kým sa spojiť“, ale „ako sa v prípade potreby oddeliť“.
inovácie prajú spolupráci
Riziká sú reálne, no nezastavia trend a ekonomická logika aliancie zostáva silnejšia než jej tiene. Aj slovenský klastrový ekosystém, hoci zaostáva, nestagnuje. Podľa posledných dostupných agregátnych dát z rokov 2020 až 2023 vzrástol priemerný počet členov slovenských klastrov o tridsať percent, pričom podiel malých a stredných podnikov medzi novými členmi stúpol takmer o polovicu. Trend pokračoval aj v ďalších rokoch – Košice IT Valley získali zlatý medzinárodný certifikát ESCA, Slovenský plastikársky klaster a klaster INOVATO strieborný, čo sú najlepšie hodnotenia, aké kedy slovenské klastre dosiahli. Príležitosti sa navyše koncentrujú presne do oblastí, kde má Slovensko reálny priemyselný základ, teda batérie, vodík, elektromobilita, umelá inteligencia a kybernetická bezpečnosť. K dispozícii sú aj nové zdroje financovania cez Horizon Europe či Plán obnovy.
Rozdiel medzi funkčnou alianciou a klastrom, ktorý zaostáva, však nespočíva v nástroji samotnom. Spočíva v tom, či partnerstvo vzniká z reálnej obchodnej potreby, ako pri O2 a Telekome, kde by obom firmám nezdieľanie siete komplikovalo život, alebo len z dostupnej dotácie. Aliancie postavené na dotácii prežívajú, kým prežíva schéma. Aliancie postavené na potrebe prežívajú, kým prežíva potreba.