pre personálne oddelenia z neho však vyplýva praktická otázka: Čím presne nahradiť starý systém motivácie postavený na tituloch a kariérnom rebríčku, keď oň čoraz viac mužov v strednom manažmente prestáva stáť?
Tento systém bol jednoduchý a firmám sa s ním dobre pracovalo. Manažér vymenil večery, víkendy a časť svojho súkromného sveta za jasne definovaný postup po profesnom rebríčku a firma vedela presne, čím ho odmeniť. Fungovalo to, pokiaľ mal rebrík dostatok priečok a muži boli ochotní tento obchod uzavrieť. Problém nastával v momente, keď jedna strana obchodu – ochota platiť súkromným životom – začala miznúť, ale firma stále ponúkala len tú istú menu.
Americký Survey Center on American Life zaznamenal medzi mužmi za tri desaťročia približne päťnásobný nárast podielu tých, ktorí tvrdia, že nemajú žiadneho blízkeho priateľa, z necelých troch percent začiatkom deväťdesiatych rokov na súčasných pätnásť percent. Práve tento profil – sociálne vyprahnutý, navonok stále výkonný manažér, ktorý sa do práce ponoril namiesto toho, aby riešil prázdny súkromný život – firmy dlho odmeňovali ako svojho najlepšieho zamestnanca. Dnes je to presne ten typ človeka, ktorého firmy najčastejšie strácajú, a strácajú ho nečakane. Nie pre nedostatok ambícií, ale pre vyhorenie, ktoré sa navonok prejaví až vo chvíli podanej výpovede.
Tu sa väčšina zahraničných firiem dnes spolieha na existujúci nástroj. Program duševného zdravia alebo anonymnú poradenskú linku (EAP), ktorú má vo svojej ponuke benefitov takmer každý väčší zamestnávateľ. Problém je, že tento nástroj je postavený na dobrovoľnom prihlásení sa, a práve pri mužoch zlyháva presne z dôvodu, ktorý sme opísali.
Pew Research Center vo svojom prieskume z roku 2025 zistil, že muži sa s problémom výrazne menej často obracajú na kolegov, priateľov či odborníkov. Naopak oveľa viac sa spoliehajú na ženy. Takmer tri štvrtiny by sa v prvom rade zdôverili partnerke, ostatní v praxi často nikomu. Ak sa muž nesťažuje priateľom, nesťažuje sa ani anonymnej linke, ktorú má k dispozícii. Firma teda investuje do benefitu, ktorý práve pri najrizikovejšej skupine svojich manažérov najmenej zaberá. Nie preto, že by bol nekvalitný, ale preto, že vyžaduje krok, ktorý je práve táto skupina ľudí najmenej ochotná urobiť.
mentoring, ktorý meria iné veci ako kariérny postup
Z tohto zlyhania vyplýva logický záver. Ak problém nevyrieši benefit, ktorý čaká, kým sa oň zamestnanec sám prihlási, treba ho zachytiť skôr, priamo v štruktúre každodennej práce. Presne to potvrdil aj výskum, na ktorý sme odkazovali v poslednej sekcii venovanej mužom. Google v rámci Projektu Oxygen ukázal, že najsilnejším prediktorom úspešnosti manažéra nie je technická expertíza, ale schopnosť byť koučom a prejavovať skutočný záujem o pohodu členov tímu. Firmy, ktoré tento poznatok brali vážne, dnes neponúkajú len nový benefit navyše, ale menia samotné hodnotenie manažérov. Od počtu splnených kvartálnych cieľov k frekvencii a kvalite individuálnych rozhovorov s podriadenými. Z pohľadu HR je to dôležitý rozdiel: namiesto benefitu, ktorý vyžaduje aktivitu od zraniteľného zamestnanca, presúva zodpovednosť na manažéra, ktorého správanie sa dá nastaviť a merať. Stačí sledovať, koľko skutočného času strávi v 1 : 1 rozhovoroch a aký podiel z nich sa netýka výlučne úloh.
Rovnaká logika, zachytiť problém v štruktúre, nie čakať na dobrovoľné prihlásenie, stojí aj za tým, prečo firmy dnes prerábajú mentoringové programy. Tradičný mentoring kopíroval logiku kariérneho rebríčka. Starší muž odovzdával mladšiemu skúsenosti s postupom nahor, a väzba medzi nimi trvala len tak dlho, ako dlho trvala spoločná pozícia či projekt. To je presne ten vzorec, ktorý podľa výskumu mužských priateľstiev robí mužské vzťahy zraniteľnými. Sú postavené okolo spoločnej činnosti a po jej skončení často zanikajú bez náhrady. Firmy, ktoré majú s mentoringom dobré skúsenosti, ho preto čoraz častejšie stavajú medzigeneračne a krížovo cez oddelenia, s jasným cieľom vybudovať vzťahy nezávislé od pracovnej hierarchie, ktoré vydržia aj zmenu pozície či oddelenia. Ide teda o ten istý princíp ako pri zmene hodnotenia manažérov, len uplatnený na inú časť organizačnej štruktúry. Nahradiť väzbu podmienenú výkonom väzbou, ktorá výkon prežije.
čo s tým má robiť slovenský zamestnávateľ
Pre slovenské firmy je táto logika obzvlášť aktuálna. To, čo ešte pred niekoľkými rokmi vyzeralo ako zahraničný trend, sa dnes stáva slovenskou realitou. Počet otcov na rodičovskej dovolenke vzrástol na vyše päťtisíc v roku 2024 a podiel mužov medzi poberateľmi rodičovskej dávky sa ustálil okolo dvadsiatich percent. Slovenský zamestnávateľ teda už nemá dôvod riešiť tento trend ako výnimku, na ktorú narazí raz za čas. Ide o stály a rastúci prúd mužov, ktorí sa po mesiacoch plnej zodpovednosti za dieťa vracajú do firmy s inou definíciou priorít, než s akou z nej odišli.
Prvým konkrétnym krokom je moment ešte pred návratom. Hĺbkové rozhovory realizované rezortom práce ukázali, že muži po rodičovskej dovolenke veľmi citlivo vnímajú, či ich nová rovnováha bude firmou rešpektovaná alebo nenápadne potrestaná pri najbližšom hodnotení výkonu. Zamestnávateľ, ktorý zorganizuje rozhovor s priamym nadriadeným ešte pred nástupom, dočasne upraví ciele na prvé týždne a jasne pomenuje, čo sa od zamestnanca v tomto období naozaj očakáva, predchádza presne tej chvíli, v ktorej sa najčastejšie stráca roky budovaná lojalita. Ide o administratívne nenáročný krok, ktorý si však vyžaduje, aby ho firma robila systematicky, nielen na žiadosť ústretového manažéra.
Spoločným menovateľom je to, že žiadny z krokov nevyžaduje nový rozpočtový riadok ani drahý externý program. Vyžadujú len to, aby firma presunula časť pozornosti od benefitov, ktoré čakajú na dobrovoľné prihlásenie zamestnanca, k bodom v organizačnej štruktúre, kde sa problém dá zachytiť skôr a bez toho, aby sa o ňom musel muž sám prvý prihlásiť. Firmy, ktoré tento posun urobia skôr, než ho vynúti odchod kľúčových ľudí, získajú lojalitu generácie mužov, pre ktorých titul na vizitke už sám osebe nie je dostatočnou odmenou za vyčerpanie.
Po desaťročia firmy odmeňovali mužov za ochotu obetovať súkromný život v prospech práce. Dnes budú najúspešnejší tí zamestnávatelia, ktorí dokážu odmeniť aj schopnosť zostať dobrým otcom, partnerom či priateľom bez toho, aby tým utrpel pracovný výkon. Nie preto, že sa muži stali menej ambicióznymi, ale preto, že sa zmenila predstava o tom, čo znamená úspešná kariéra.