nástupnícka štatistika je neúprosná – prechod na druhú generáciu prežije len každá tretia rodinná firma a iba dvanástich percent firiem sa úspešne dočkajú aj vnúčatá. Odovzdávanie podniku ďalšej generácii rodiny je často vnímané ako prirodzená a očakávaná cesta. Ide o model hlboko zakorenený v predstavách o rodinnom dedičstve, zodpovednosti a pokračovaní odkazu. Rodinní CEO skutočne majú tendenciu prijímať rozhodnutia s výrazne dlhšou návratnosťou a uprednostňujú dlhodobú stabilitu a udržateľnosť pred krátkodobými ziskami. Rodinní príslušníci navyše často vyrastajú s firmou, absorbujú jej históriu, neformálne pravidlá a „tiché“ vedomosti, ktoré nie sú nikde zapísané.
Dedená minca má však aj druhú stranu. Rodinné vzťahy môžu brániť objektívnemu hodnoteniu výkonu a môžu viesť k obsadzovaniu kľúčových pozícií menej kvalifikovanými príbuznými. Emocionálne rozhodovanie, rodinné konflikty prenesené do biznisu a nejasné hranice medzi rodinnými a firemnými záležitosťami môžu paralyzovať riadenie firmy. Silná väzba na existujúce postupy môže zase viesť k odporu voči inováciám. Strach z narušenia rodinného odkazu alebo neochota investovať do neoverených technológií tak v konečnom dôsledku bránia rastu.
málokto dedí aj biznisový kumšt
Priame generačné nástupníctvo môže byť pre firmu až likvidačnou výzvou. Tím dánskeho výskumníka Mortena Bennedsena vyčíslil, že priemerný pokles prevádzkovej návratnosti aktív (OROA) po rodinnom nástupníctve dosahuje drastických štyri až šesť percentuálnych bodov. Negatívny dopad je ešte výraznejší v rýchlorastúcich odvetviach alebo v tých, ktoré stoja na vysokokvalifikovanej pracovnej sile. Nejde pritom len o krátkodobý šok spôsobený reorganizáciou. Výkonnosť sa zvyčajne nevracia na pôvodnú úroveň ani niekoľko rokov po nástupe rodinného CEO. Autori v štúdii argumentujú, že hlavnou príčinou je „nedostatok talentu“. Zatiaľ čo pri hľadaní externého CEO si firma vyberá z tisícov kandidátov, pri rodinnom nástupníctve sa výber často zužuje len na prvorodeného syna.
Tlak na nastupujúcu generáciu s veľkosťou firmy rastie. Francúzsky ekonóm Laurent Bach uvádza, že kým pre malé firmy býva dynastické nástupníctvo prínosom, ktorý znižuje riziko bankrotu približne o 24 percent, vo väčších firmách s viac ako sto zamestnancami, naopak, zvyšuje pravdepodobnosť úpadku alebo výrazného zhoršenia finančnej situácie v horizonte piatich rokov až o 53 percent. Zatiaľ čo zakladatelia firiem sú často mimoriadne schopní jedinci, ich deti štatisticky nevykazujú rovnakú úroveň manažérskeho talentu. Vo väčšej firme už nestačí „poznať remeslo“ od otca. Vyžaduje sa komplexné riadenie procesov, financií a ľudí, na čo dediči často nie sú pripravení.
línia kráčaná cudzou nohou
Dlhodobú víziu a hodnotové ukotvenie rodiny pritom možno efektívne skĺbiť aj s objektívnou expertízou a manažérskymi zručnosťami externého vedenia. Spoločnosť LEGO je archetypálnym príkladom úspešného hybridného modelu. Hoci rodina Kirk Kristiansen ostáva hlboko angažovaná vo vlastníctve a strategickom dohľade prostredníctvom predstavenstva, pozíciu CEO opakovane zastávali externí profesionáli. Rodinní príslušníci naďalej zastávajú kľúčové pozície vo vrcholovom manažmente, čo umožňuje zachovať hlboké prevádzkové znalosti, udržať kultúrnu kontinuitu a priamy vplyv na každodenné fungovanie firmy. Alternatívny model vybudovala rodinná korporácia Cargill. V jednom z najväčších súkromných podnikov na svete si rodina zakladateľov udržiava vlastníctvo a strategický dohľad prostredníctvom rozsiahlej rodinnej rady a predstavenstva, ktoré zahŕňa mnoho nezávislých členov. Funkciu CEO zastávajú rodinní aj nerodinní členovia, pričom dôraz sa kladie na profesionálne riadenie pod silným rodinným vedením.
Úspešnosť hybridných modelov nie je náhodná, ale závisí od implementácie niekoľkých kľúčových princípov. Pre prekonanie potenciálnych konfliktov je absolútne nevyhnutné presne definovať, kto je za čo zodpovedný, aké sú rozhodovacie právomoci a kde končí vplyv rodiny a začína kompetencia externého manažmentu. Najúspešnejšie hybridné firmy majú robustné štruktúry rodinného riadenia, ako sú rodinná ústava a rodinná rada, no zároveň funkčnú správnu radu s nezávislými členmi. V neposlednom rade, aj keď je CEO externý, je dôležité mať plán na rozvoj rodinných lídrov. Mladší členovia sa môžu pripravovať na potenciálne budúce vedenie a zaistiť tak dlhodobú pripravenosť a pokračovanie rodinného dedičstva.