špirála makroekonomických, technologických a sociálnych prúdov prekrútila definíciu toho, čo znamená byť mužom v kontexte pracovného prostredia. Podstatou mužskej dominancie, ktorá je pre veľkú časť dvadsiateho storočia ešte charakteristická, bola do veľkej miery fyzická sila, tvrdá logika a technická zručnosť. Význam predností, na ktorých prirodzene vyrástla ekonomika výroby a ťažkého priemyslu, oslaboval postupný nárast automatizácie a posun k službám a znalostnej ekonomike. Úspech v novom svete začala definovať schopnosť komunikovať, predávať, vyjednávať a inovovať. Sociálne zručnosti, ktoré boli predtým vnímané ako druhoradé, sa dostali do centra záujmu.

Na meniaci sa trh práce navyše v druhej polovici minulého storočia vo väčšej miere vstúpili ženy a začali preberať aj manažérske pozície. Muži sa museli naučiť súťažiť so ženami ako s rovnými a zároveň spolupracovať v zmiešaných tímoch. Aj keď sa dodnes v plnej miere nepodarilo prekonať príjmovú priepasť medzi pohlaviami, naratív diverzity, rovnosti a inklúzie sa stal samozrejmou súčasťou firemných ekosystémov. Spoločnosť prestala tolerovať kedysi prehliadané sexuálne narážky, šikanu, agresivitu a rodovú diskrimináciu. Očakáva sa spochybňovanie stereotypov a pomoc pri vytváraní férového pracovného prostredia pre všetkých. Muži sa stali aktívnymi spojencami a podporovateľmi diverzity.

nový líder na vzostupe

Pre moderné firmy je prechod od tradičnej autority k inkluzívnemu líderstvu a emočnej inteligencii strategickou nevyhnutnosťou. Mužom v manažmente priniesol zásadnú zmenu v tom, ako sú hodnotení a čo sa od nich očakáva. Tradičný model líderstva bol založený na príkazoch a kontrole. Stál na pevnej hierarchii, nekompromisnej rozhodnosti a potláčaní prejavov neistoty či emócií. Tento model sa možno osvedčil v stabilných a predvídateľných prostrediach typu továrenskej výroby 20. Storočia, ale dnešný svet je komplexný a nejednoznačný, plný volatility a neistoty. Aj zamestnanci z radov mladších generácií odmietajú autoritárske prístupy k riadeniu a vyžadujú zmysel a participáciu.

Význam líderstva a manažmentu sa týmto posunom neznížil, práve naopak. Technologický líder Google začal v roku 2008 skúmať, či majú manažéri zmysel, a ak áno, v čom sa líšia tí najlepší od priemerných. Projekt Oxygen vyvrátil predpoklad, že manažéri sú pre firmu len byrokratická záťaž, a ukázal, že sú kľúčovým katalyzátorom výkonu a udržania zamestnancov. Technické zručnosti, ktoré boli tradične doménou mužskej expertízy, sa pritom ukázali pre úspech manažéra ako najmenej dôležité. Na prvých miestach sa umiestnili mäkké zručnosti: byť dobrým koučom, posilňovať tím a nerobiť mikromanažment či prejavovať záujem o úspech a pohodu členov tímu. Práve pohoda a psychologické bezpečie sa napokon ukázali ako kľúčové v nadväzujúcom výskume projektu Aristotle, zameranom na úspešnosť tímu. Platí, že pokiaľ sú jeho členovia presvedčení, že nebudú potrestaní ani zosmiešnení, ak urobia chybu, položia „hlúpu“ otázku alebo prídu s novým nápadom, neboja sa riskovať. Tímy, ktoré sa neboja zlyhať a poučiť zo zlyhania, posúvajú hranice.

dovolenka trochu inak

Zmena roly muža sa prirodzene prelieva aj do kariérneho zákulisia. Muži sú čoraz ochotnejší stíšiť hlad po raste a byť v plnej miere k dispozícii tým, ktorí ich pozornosť a vedenie skutočne potrebujú. Počet mužov, ktorí využívajú možnosť otcovskej dovolenky tak významne rastie. Aj na Slovensku vlani Inštitút finančnej politiky vyčíslil, že kým v roku 2010 poberalo otcovskú dávku len 32 mužov, v roku 2024 ich bolo už viac ako 5-tisíc. Otec zhruba každého desiateho novorodenca teda využil možnosť stráviť prvé dva týždne so svojím potomkom. Zvýšený záujem podľa analytikov súvisí jednak s predĺžením obdobia, počas ktorého môžu otcovia dávku čerpať, ale tiež so zvýšením samotnej dávky a zjednodušením pravidiel pre súbežné čerpanie benefitu oboma rodičmi.

„Posilňovanie rovnováhy medzi prácou a voľným časom je trendom, ktorý bude naberať na intenzite.“

Rovnaký trend badať aj pri poberaní takzvanej materskej dávky slovenskými otcami. Analýza z dielne Inštitútu pre výskum práce a rodiny vyčísľuje, že dávku, ktorú si v roku 2012 nárokovalo len 222 mužov, poberalo v roku 2019 už 18-tisíc mužov. V súčasnosti sa podiel mužov na materskej dovolenke ustálil na úrovni približne 20 percent z celkového počtu poberateľov. Túto dávku môžu otcovia poberať od 28 týždňov pri jednom dieťati po 37 týždňov pri dvojičkách. Na rozdiel do otcovskej dovolenky, túto dávku nemôžu poberať obaja rodičia súčasne. Hlavným stimulom pre otcov je aj v tomto prípade finančná výhodnosť. Dávka materskej totiž predstavuje 75 percent hrubej mzdy, čo sa v čistom často rovná alebo dokonca prevyšuje predchádzajúci čistý príjem. Navyše, zavedenie možnosti súbehu príjmu, napríklad pre SZČO alebo práce z domu, popri poberaní dávky atraktivitu tohto kroku ešte viac zvyšuje. Slovenské nastavenie materskej pre otcov patrí v kontexte dĺžky trvania a výšky náhrady príjmu k najštedrejším na svete. Hoci prvotná motivácia býva často ekonomická, veľmi dôležitým efektom je reálne posilnenie roly otca v rodine a postupná zmena vnímania rodových rolí.

Termín „dovolenka“ je ale zavádzajúci, priznali otcovia v individuálnych hĺbkových rozhovoroch analytikom rezortu práce. Realita celodennej starostlivosti o dieťa ukázala, že ide o náročnú prácu, ktorá si vyžaduje prísny harmonogram a trpezlivosť. To však do života otcov prináša väčší nadhľad a empatiu. Pre viacerých mužov pritom nebola materská len o dieťati, ale aj o úniku z pracovného stereotypu či vyhorenia. Aj keď išlo o fyzicky náročné obdobie, respondenti hovorili o mentálnom oddychu od práce. Naučili sa efektívnejšie narábať s časom a neriešiť v živote „nepodstatné veci“. Väčšina otcov sa po skončení materskej vracia do práce, pričom štúdia nenaznačuje, že by mali problém s opätovným začlenením.

generačný posun v prioritách

Posilňovanie rovnováhy medzi prácou a voľným časom je trendom, ktorý bude naberať na intenzite. Vyplýva to, okrem iného, aj z rozdielneho pohľadu nastupujúcich generácií na kariérny rast a životné hodnoty. Zatiaľ čo predchádzajúce generácie často merali úspech počtom povýšení a dosiahnutím vrcholových manažérskych pozícií, u mladších generácií je to inak. Nahliadnuť do priorít mladých ľudí sa vlani pokúsil prieskum spoločnosti Deloitte, do ktorého sa zapojilo viac ako 23-tisíc respondentov z 44 krajín. Len šesť percent ľudí z Generácie Z uvádza, že ich primárnym cieľom je dosiahnuť vedúcu pozíciu. To neznamená nedostatok ambícií, ale skôr redefiníciu toho, čo pre nich ambícia znamená. Chcú rásť, ale nie nutne len smerom nahor po korporátnom rebríčku. Pre Generáciu Z, ale aj pre ich starších kolegov mileniálov sú hlavnými piliermi zamestnania priestor na učenie, rozvoj a rovnováha medzi prácou a voľným časom. To signalizuje, že firmy, ktoré sa nesústredia na kontinuálne vzdelávanie svojich zamestnancov, riskujú stratu talentov. 

Rastúci dôraz ľudí na životnú rovnováhu je pozitívnou správou. V rovnici pracovnej efektivity sa totiž väčší počet odpracovaných hodín nerovná vyššiemu výkonu. Britský ekonóm John Pencavel preukázal, že produktivita prudko klesá po prekročení 50 odpracovaných hodín týždenne. Naopak, experiment japonskej pobočky spoločnosti Microsoft so štvordňovým pracovným týždňom v roku 2019 viedol miestami až k štyridsaťpercentnému nárastu produktivity – o úsporách firmy na elektrine a káve nehovoriac. Prepracovanosť preukázateľne vedie k vyhoreniu, poklesu angažovanosti a fluktuácii. 

Trend posilňovania rovnováhy medzi pracovným a osobným životom predstavuje viac než len prestavenie časového manažmentu. Stelesňuje holistický prístup k pohode, podporuje produktivitu a zmierňuje vyhorenie a fluktuáciu. Spochybňuje zastaranú paradigmu muža ako emocionálne odťaženého živiteľa a uľahčuje rozvoj kľúčových mäkkých zručností, ako sú empatia a starostlivosť, ktoré sú čoraz viac oceňované v moderných modeloch inkluzívneho líderstva. V konečnom dôsledku väčší dôraz na rovnováhu medzi pracovným a osobným životom umožňuje redefinovať úspech, uprednostňovať celkovú kvalitu života a prispievať k ľudskejšej a udržateľnejšej pracovnej kultúre pre všetkých.