hoci odvtedy uplynuli stáročia, princíp zostáva pozoruhodne aktuálny aj dnes. Až dve tretiny rodinných firiem zlyhávajú už pri prvej generačnej výmene, druhú prežije len zlomok. Pomôcť môže rodinná ústava, ktorá síce nie je univerzálnym a zázračným riešením, no často sa stáva pevnou oporou pre zachovanie kontinuity a udržiavanie rodinných hodnôt.

nástupníctvo na základe schopností

Aby nebolo treba znovu začínať od nuly, rodiny sa prikláňajú k disciplinovanému prístupu k vlastníctvu, snažia sa nastaviť správne hodnoty spoločnosti a formálne dohody, ktoré napomáhajú medzigeneračnému odovzdávaniu majetku a zodpovednosti. Existujú tak rodiny, ktoré trojgeneračný mýtus spoľahlivo vyvracajú. Jedným z mnohých príkladov môže byť rodina Kirk Kristiansen stojaca za spoločnosťou LEGO. Príbeh značky sa začal v roku 1932, keď Ole Kirk Kristiansen založil v Billunde malú dielňu na drevené hračky. Vedenie úspešného podniku postupne prebral jeho syn Godtfred a neskôr vnuk Kjeld. Každá z generácií nielen rozvíjala firmu, ale hľadala nové spôsoby, ako zachovať jej rodinný charakter a hodnoty – tvorivosť, kvalitu a zodpovednosť. Čo bolo najdôležitejšie, nástupníctvo neznamenalo koniec inovácií.  Napríklad s plastovými dielmi začala rodina experimentovať už v roku 1947, keď firma kúpila prvý vstrekovací lis, no do dnešnej podoby priviedol kocky až Godtfred v roku 1958, keď ich nový dizajn – s dutými trubičkami na spodku – patentoval. Kjeld zas ako prvý člen rodiny s obchodným vzdelaním rozšíril sortiment o nové tematické produktové línie a ponuka LEGO sa tak stala zaujímavou pre rôzne vekové kategórie. Thomas Kirk Kristiansen, predstaviteľ štvrtej generácie rodiny, bol na vedúcu pozíciu dlhodobo systematicky pripravovaný. Miesto v predstavenstve spoločnosti získal síce už v roku 2004 – no len ako pozorovateľ. To mu umožnilo detailne spoznať chod firmy a budovať si dôveru medzi manažmentom. Keď o dvanásť rokov neskôr firma formálne zaviedla model zachovania rodinného vlastníctva, podľa ktorého každá generácia volí jedného najaktívnejšieho vlastníka – zástupcu rodiny v spoločnostiach a nadáciách, ktoré Lego Group kontroluje –, najviac hlasov získal práve Thomas a symbolicky tak potvrdil, že u Kristiansenovcov trojgeneračné pravidlo neplatí.  

Za dlhodobým úspechom rodinných firiem tak stojí hlavne zodpovedný prístup k vlastníctvu a vedeniu spoločnosti, ktoré sa neodovzdáva náhle, bez prípravy. Rodinné podniky by preto mali do svojej rodinnej ústavy zakotviť jasné pravidlá pre výber budúcich lídrov. Dôležité je, aby prioritou nebolo len rodové poradie, ale predovšetkým schopnosti, vízia a ochota jednotlivca niesť zodpovednosť za rozvoj spoločnosti. Miesto po zakladateľoch tak nemusí byť automatickou výsadou priamych potomkov, ale príležitosťou pre najaktívnejšieho člena rodiny, ktorý má dôveru ostatných a dokáže posúvať firmu vpred. Zároveň by sa pri príprave budúcich nástupcov mal klásť dôraz na kvalitné vzdelanie a dlhodobú prípravu, tak ako tomu bolo u Thomasa, ktorý sa ujal vedenia spoločnosti až po 16 rokoch príprav. Ďalšia generácia by tak mala dôkladne poznať všetky procesy vo firme a rozumieť jej hodnotám, ako aj smerovaniu. Takto budovaný systém, spísaný v rodinnej ústave, môže podnikom pomôcť prekonať hranice mnohých generácií a zabezpečiť stabilitu aj do budúcnosti. 

majú mať partneri miesto pri stole?

Okrem nástupníctva čelia mnohé rodinné firmy aj ďalšej citlivej otázke. Ako pristupovať k partnerom, manželom či manželkám členov rodiny. Obavy, že nemusia zdieľať rovnaké hodnoty, víziu či lojalitu k rodinnej firme, vedú často k ich vylúčeniu z kľúčových rozhodovacích pozícií. No nie vždy musí ísť o riziko. Existujú aj svetlé výnimky, v ktorých takýto vstup do rodinnej firmy môže priniesť stabilitu a úspech. Najväčšia súkromná spoločnosť Ameriky a zároveň jedna z najväčších rodinných firiem sveta Cargill, pôsobiaca v oblasti poľnohospodárstva, potravinárstva a obchodu s komoditami, je rodinnou firmou siedmej generácie. Po smrti zakladateľa Williama Wallacea Cargilla prevzal v roku 1909 vedenie spoločnosti John H. MacMillan, manžel jeho dcéry Edny a de facto člen druhej generácie rodiny. Práve jeho pôsobenie pomohlo v náročnom období spoločnosť stabilizovať a v konečnom dôsledku mal aj zásadný vplyv na smerovanie firmy a jej rozšírenie na medzinárodné trhy. O generácie neskôr bola do rodinnej ústavy firmy pridaná podmienka, že v predstavenstve spoločnosti môžu pôsobiť maximálne šiesti členovia rodiny – štyria z vetvy MacMillanovcov a dvaja z línie Cargillovcov. „Priženená“ vetva si tak dodnes udržala rozhodujúcu pozíciu v spoločnosti. Tento príklad jasne dokazuje, že aj vstup partnerov, ktorí nie sú priamymi potomkami zakladateľa, môže významne prispieť k rozvoju a expanzii rodinnej firmy. 

Zatiaľ čo príklady firiem Lego či Cargill ukazujú, ako môže byť jasná vízia spoločnosti, zanietenie a zapojenie nového člena rodiny prínosom, príbeh talianskej módnej ikony Gucci funguje ako dokonalý protipól. Po dekádach úspechu sa koncom 20. storočia ocitla značka v turbulentnom období. Vnútri rodiny pretrvávala sústavná rivalita a absencia jednotnej vízie. Maurizio Gucci – mimochodom, zástupca tretej generácie –, ktorý napokon získal úplnú kontrolu nad firmou, sa snažil značku modernizovať. Jeho rozhodnutia však väčšinou viedli k finančným stratám a napokon aj k strate konkurencieschopnosti značky. V tomto období zohrala významnú rolu aj jeho manželka Patrizia Reggiani, ktorá mala na jeho rozhodovanie výrazný vplyv. Nedá sa jednoznačne tvrdiť, že by zlé manažérske rozhodnutia boli priamym dôsledkom jej rád, no je zrejmé, že ich komplikovaný vzťah k stabilite rodinnej firmy neprispieval. 

rešpekt je základným princípom komunikácie

Nový element vo firme je však stále menšou hrozbou ako chýbajúca súdržnosť rodiny a nejednotná vízia v smerovaní spoločnosti. Dlhodobé fungovanie rodinného podniku tak závisí hlavne od zdravých vzťahov medzi jednotlivými členmi rodiny. Práve tu zohráva kľúčovú úlohu otvorená komunikácia. Kvalitne spracovaná rodinná ústava môže pomôcť zvýšiť transparentnosť a zdieľanie informácií ešte pred samotným rozhodovaním o chode spoločnosti. Ak nie sú stanovené pravidlá, rodinné firmy často čelia komunikačným nástrahám. Roky zaužívaných reakcií, neverbálnych signálov a predpokladov majú za následok skreslené vnímanie zámeru komunikácie a opakované konflikty. Ak sa má komunikácia správne nastaviť, je potrebné tieto vzorce pomenovať, rozpoznať a vedome zahrnúť potenciálne riešenia do rodinnej ústavy. Bežnou praxou v tomto procese je zainteresovanie odborníkov a mediátorov. Vo finále tak rodinná ústava neslúži len ako dokument o vlastníctve a nástupníctve, ale stáva sa aj nástrojom na budovanie dôvery, súdržnosti a otvorenej komunikácie – teda hodnôt, ktoré držia firmu pohromade aj v časoch zmien a zložitých rozhodnutí. Práve vďaka takémuto vedomému prístupu sa mnohé rodinné podniky dokážu úspešne vyhnúť kliatbe troch generácií.