Zdá sa, že máte zablokovanú reklamu

Fungujeme však vďaka príjmom z reklamy a predplatného. Podporte nás povolením reklamy alebo kúpou predplatného.

Ďakujeme, že pozeráte .pod lampou. Chceli by ste na ňu prispieť?

Naše rozhodnutia bývajú smrteľné

.lukáš Krivošík .časopis .týždeň v ekonomike

Dvadsať rokov sa venuje krízovému manažmentu. Naposledy zachránil výrobu injekčných striekačiek v spoločnosti Chirana T. Injecta v Starej Turej. Pred dvoma rokmi bola takmer mŕtva a dnes expanduje. O osudových rozhodnutiach sme sa rozprávali s krízovým manažérom Teodorom Lysákom.

.hovorí sa, že ste ešte nikdy neviedli stabilizovaný podnik. Vždy vás nasadia do firmy v problémoch. Ako sa z človeka stane krízový manažér?
Po mojom štúdiu som mal možnosť absolvovať prax v Nemecku. Išlo o firmu Porsche v Zuffenhausene pri Stuttgarte. Tam som zistil, ako funguje skutočný priemyselný podnik znútra. Pobudol som tam jeden rok. Keďže to bolo v roku 1991 a krátko po revolúcii, len málo ľudí vedelo jazyky, malo príslušné vzdelanie a prax v zahraničí. Vtedy som dostal zaujímavú ponuku z Rakúska, aby som spolupracoval pri privatizácii a následnej reštrukturalizácii českej firmy Loana. .čiže len škola, prax a hneď z vás spravili krízového manažéra?
Nemôžem povedať, že v tom čase som bol krízovým manažérom. Bol som proste človekom, ktorého oni potrebovali pre ich záujmy v Česku. To zahŕňalo mať otvorenú hlavu, vedieť jazyky, rozumieť, ako má fungovať priemyselný podnik a vedieť rokovať citlivo aj s odborármi, aj so zástupcami vlády, lokálnym manažmentom či s rakúskym manažmentom. Mal som obrovskú výhodu, že rakúsky konateľ aj predseda dozornej rady si ma vybrali ako svojho človeka a v podstate na všetko ma vytrénovali. Pamätám si, že keď sme sa stali akcionármi Loany, na valné zhromaždenie ani nešli.   .nelákalo vás bezprostredne po revolúcii vybudovať vlastný podnik od základov, namiesto riadenia podniku niekoho iného?
Nešlo to. Nemal som konexie ani kapitál. Začínal som s prázdnym vreckom a bola výhoda, že som mohol v Rakúsku nastúpiť do takéhoto funkčného podniku. Navyše, bol som školený na veľmi zaujímavé úlohy a výzvy v Loane. Keď mi v Česku prvýkrát ponúkli funkciu generálneho riaditeľa, mal som 26 rokov a vtedy som to odmietol. Necítil som sa na to. .ako ste vnímali po návrate kontrast medzi podnikateľskou klímou na Západe a v transformujúcom sa Československu?
Rozdiely boli brutálne a očividné na každom kroku, pri každom rozhovore. Stačilo pozrieť na ľudí ako vystupujú a ako reagujú v porovnaní s Nemcami, ktorí sú stabilne vecní až suchí. Na Slovensku a v Česku boli vtedy silné emócie. Veľký rozdiel v mentalite bol najmä u staršej generácie. Mladí sa začali novým trendom rýchlo prispôsobovať a dnes sme o veľký kus ďalej. Veľa slovenských manažérov by som dnes dal na úroveň nemeckých a rakúskych. No nedostanú sa vyššie, lebo Nemec je Nemec a v nemeckej fabrike funguje patriotizmus. .naozaj? Nie je to o meritokracii, kde kvalitný človek ide dopredu bez ohľadu na pôvod? Skutočne zohráva národnosť až takú rolu?
Francúz vo francúzskej globálnej firme vždy bude mať väčšiu výhodu ako Nemec, a naopak. A Slovák sa tam dostane ešte ťažšie alebo len výnimočne. .ako sa líšili od seba problémy vo firmách, kde ste pôsobili?
Každá firma je iná a krízový manažment má oproti štandardnému manažmentu v sebe tú krásu, že je to vždy iná výzva. V bežnom manažmente, či už vyrábate ihly, alebo tanky – máte nastavené procesy, riadite ľudí a rolujete to ďalej. Firma buď má zisk, alebo nemá. Snažíte sa ho o niečo zlepšiť a niekomu sa to darí viac, inému menej. V krízovom manažmente je tá výzva, že nemáte veľa času, treba sa rozhodnúť a tie rozhodnutia bývajú smrteľné. .máte nejaké prirovnanie?
Je to, ako keď lekár dostane človeka po ťažkej autohavárii. Nemá čas, aby robil siahodlhé vyšetrenia, ako keď sa dva mesiace pripravuje na plastickú operáciu. Treba na to aj určitý kus odvahy, vôbec do toho ísť, a potom si zanalyzovať situáciu tak, aby sa tie najdôležitejšie veci  robili najskôr. Stanoviť si priority. Viete, že toto je problém, ale nedá sa všetko vyriešiť okamžite. Reštrukturalizačný projekt trvá, povedzme, tri roky. Najskôr idú opatrenia, ktoré majú najväčší vplyv na záchranu firmy a výsledky hospodárenia. Potom idete po opatreniach, ktoré naďalej zvyšujú produktivitu. Keď naháňate sto zajacov naraz, nechytíte ani jedného. Keď idete po jednom, tých sto zajacov chytíte. .aké chyby najčastejšie privedú firmu hrobárovi na lopatu?
Väčšinou manažment nedával veľký dôraz na vnútorné náklady a na pozíciu firmy na trhu. Neboli tam jasne dané stratégie, že toto je hlavný produkt, toto druhý hlavný produkt a toto sú vedľajšie produkty, ktoré môžeme škrtnúť, keď sa nám bude dariť v „core“ biznise. Čiže prílišná rozptýlenosť a robenie všetkého. V minulosti to bývalo aj zastaraným manažmentom, kde bolo treba urobiť výmeny aj na najvyšších riadiacich úrovniach. Dnes, keď prídem do podniku, v zásade začínam pracovať s tými ľuďmi, ktorí tam sú. Vyselektujem si, kto na to má, kto dokáže naskočiť do nového vlaku hneď, kto sa dá vytrénovať a do dvoch rokov bude perfektný. A ľudia, u ktorých po pol roku zistím, že na to nemajú alebo sa nechcú prispôsobiť, tak tí sú potom vymieňaní. .prepúšťanie je iste ľudsky najťažšie. Zvlášť, ak sa deje masovejšie. Ako to máte vnútorne vyriešené?
Myslím, že slovo „sociálne“ má dve stránky. Je zvrátené vidieť len tú stránku, kde sa ľudia hrdia, že nikdy nikoho neprepustili. Často naťahovali špongiu dovtedy, kým sa im v ruke neroztrhla. Urobiť včas zníženie počtu zamestnancov je z dlhodobého hľadiska to najsociálnejšie riešenie. Samozrejme, keď znížite počet ľudí o štvrtinu, nebudete obľúbencom. Ale pre mňa je dôležité, aby fabrika fungovala, aj keď tam ja svoje funkčné obdobie skončím. Aby tí ľudia, ktorí zostali, mali prácu. A tiež aby fungovali ostatné dodávateľsko-odberateľské vzťahy. .čo myslíte tými ostatnými vzťahmi?
Na jeden výrobný podnik je napojených nielen veľa zamestnancov a ich rodín, ale aj rôznych dodávateľov, malých zákazníkov a pod. Každý veľký podnik ovplyvňuje minimálne rovnaké množstvo zamestnancov, ako má sám. A keď ide o finálne výrobky, ako v Zetore, tak tam je od firmy závislý päťnásobok ľudí, než je vo firme samotnej. Ide o to, aby fabriky fungovali a mali optimálny počet zamestnancov. To optimum sa hľadá. Po seku, kde sme v Chirane znížili počet ľudí na 320, s nižšími nákladmi sme povyhrávali tendre, ktoré by sme inak nevyhrali. Na základe toho sme potom v druhej polovici minulého roka prijali päťdesiat ľudí. .súčasťou problémov Chirany boli tvrdohlavé odbory. Ako ste ich presvedčili o vašich plánoch?
Rozhodujúce bolo, že noví majitelia firmy – investičná banka Wood & Co, sa rozhodli dať výrobe striekačiek ešte jednu, poslednú šancu. Inak odbory v Chirane boli asi najkonzervatívnejšie, aké som zažil a najťažšie sa s nimi rokovalo. Je to asi dané aj históriou, ktorú si tí ľudia museli prežiť po rôznych privatizáciách, takže čiastočne som ich obavám rozumel. Prvé dva roky som päťkrát počul, že už sme v konkurze. Vždy som sa hlasno zasmial a povedal, aby vyčkali dňa. Nič sa nikdy nestalo a dnes už tie reči nie sú. Treba s ľuďmi pracovať a vysvetľovať. .máte nejaký príklad konfliktu s odbormi?
Napríklad veľmi sofistikovane si nastavili, že vo firme bolo veľa rizikových pracovísk. Čo som bol šokovaný, lebo som pracoval v strojárenstve, elektrotechnike, chémii a rizikové pracoviská znamenajú trebárs, že nemôžete určovať vysoké výkonové normy. Keď som si zmapoval subjekty v zdravotníctve, či už na Slovensku, alebo v zahraničí, tak som zistil, že ostatní majú nula rizikových pracovísk. Začal som zisťovať, prečo je to v Chirane inak. Prišlo sa na to, že do strojov sa jednak v minulosti málo investovalo, ale jednak sa vždy pri meraní trochu rozladili, za účelom namerania vyššej hlučnosti, aby ľudia mali príplatky a manažment nemohol tlačiť na výkony. Takéto umelé bariéry sa tam nastavovali, aby produktivita nemohla ísť hore. Čo bolo kontraproduktívne, lebo na tom mohla skolabovať celá fabrika.   .spoznali ste nemecký model kolektívneho vyjednávania. Ako vnímate úlohu odborov na Slovensku?
Odbory na Slovensku sú veľmi dobre organizované a obhajujú záujmy zamestnancov, ale vždy len tých, ktorí prácu majú. Keby lepšie vykonávali svoju prácu, zamestnaných by mohlo byť viac. O nezamestnaných sa však nestarajú. My by sme mohli vytvoriť aj viac pracovných miest, no kolektívna zmluva nás brzdí. Naša priemerná mzda je vyše 600 eur bez príplatkov za nadčasy a nerátajúc do toho platy manažmentu. Ide väčšinou o jednoduché úkony. Keď máme dosť objednávok, mohli by sme ešte v ručnej výrobe na starých mašinách zamestnať nových ľudí. Tým však nevieme ponúknuť 620 eur, akurát možno 450. Odborári to zablokovali, lebo o také lacné džoby nemajú záujem. Pričom ide o prosté vkladanie striekačky do rakvičky. Záučná doba: pol minúty. .nie sú vláda a zamestnávatelia organizovaní lepšie ako odborári?
Vláda, či už bývalá alebo súčasná, je tiež zorganizovaná lepšie ako tretia skupina tripartity: zamestnávatelia. Tí sú organizovaní najhoršie, lebo sú roztrieštení do rôznych klubov a asociácii. Ich sila, ktorá by mala byť najväčšia, je v skutočnosti najnižšia. Pritom v Nemecku je práve toto najväčšia sila. Práve zamestnávatelia boli hybnou silou rozvoja tej krajiny po druhej svetovej vojne. Teodor Lysák (43)
je slovenský krízový manažér. Vyštudoval Ekonomickú univerzitu v Bratislave a neskôr získal titul MBA na Duke University v Severnej Karolíne. Pôsobil vo firmách Loana, Elektrokarbon, Zetor, HTC Holding, Duslo a dnes riadi Chiranu v Starej Turej. Je ženatý a má jedno dieťa.
Ak ste našli chybu, napíšte na web@tyzden.sk.
.diskusia
.neprehliadnite