Zdá sa, že máte zablokovanú reklamu

Fungujeme však vďaka príjmom z reklamy a predplatného. Podporte nás povolením reklamy alebo kúpou predplatného.

Ďakujeme, že pozeráte .pod lampou. Chceli by ste na ňu prispieť?

Moja firma je moje laboratórium

.matej Gašparovič .časopis .týždeň v ekonomike

Privatizoval Pečivárne Sereď a Figaro Trnava. Začínal ako sústružník, pred pár týždňami dostal čestný doktorát honoris causa. Podnikateľ, ktorý za vedu dostáva ceny i v zahraničí. Žiadny rozpor, naopak, synergia. Profesor Štefan Kassay.

.medzi záujmami v životopise máte „beh na dlhé trate“. Už máte skoro sedemdesiat. Ešte stále?
Zabehol som 26 ročníkov behu Devín Bratislava. Túžil som aspoň raz v živote zabehnúť maratón, no potom prišli neľahké roky. Ale v súčasnosti behám každý druhý deň, dvakrát do týždňa si udržiavam kondíciu vo fitnes.

.a v biznise?
Začínal som ako sústružník. Takže vytýčená trasa po profesora bola veľmi dlhá. To bol môj životný maratón. Ďalšou dlhou traťou sa stal môj osobný záväzok dokončiť pentalógiu zaoberajúcu sa podnikom a podnikaním, na čom pracujem už desať rokov. Každý zväzok má približne 700 strán. Sprístupňujem v nej na prípadových štúdiách aj praktické skúsenosti z vlastnej firmy, v tom je osobitosť tých kníh, nie sú to iba známe teoretické pravdy. Americké preklady, ktoré sa u nás preferujú, sú nám málo platné. My máme iné okolnosti, nemožno utvárať iný trh ich metódami.

.metóda symbiózy praxe a vedy na Slovensku veľmi nekvitne...
Je to moje životné heslo. Veda a prax vrátane školstva akoby sa neznášali. Veď si len predstavte profesora chirurgie, ktorý by učil z kníh a nikdy by neoperoval, a jeho študent bude operovať srdce. Taká je u nás situácia na ekonomických školách. Budúci špičkoví manažéri sú učení profesormi, ktorí nikdy nič neriadili. Neznalosť chirurga stojí život pacienta. Neznalosť či neskúsenosť vrcholového manažéra zničí fabriku, stovky životov, pretože pod takým vedením fabrika skrachuje.
 
.nakoľko by inovatívnu ekonomiku mal dotovať štát a nakoľko je to zodpovednosť podnikov?

Všetko sa má riešiť tam, kde je jadro problému, kde problém vznikol. Na diaľku vám konkrétny problém nik nevyrieši. Podnikový výskum sa v podnikoch zväčsa zrušil kvôli znižovaniu nákladov, dnes to nemá kto robiť. Tým vznikla medzera medzi vedou a praxou. Štátne dotácie pri revitalizácii podnikov väčšinou podniky nevytiahli z biedy. Pokiaľ štát nerobí extrémne zásahy či nečakané regulácie, zodpovednosť za podnik má jeho vedenie.

.teda výskum by mali podporovať najmä firmy?

Podnikateľ bez vedy nemôže dlhodobo prosperovať. Iba na úkor strát, nákladnej výroby a zanedbanej budúcnosti. Veda a investície podniku do vzdelávania vytvárajú konkurenčný potenciál. Spolu s odborníkmi z Trenčianskej univerzity sme dávnejšie vyvinuli tri prototypy poloautomatov, takzvané napichovačky do lízatiek. Predtým túto prácu robilo 50 žien a bola to otrocká robota. Takisto sa produkt vedy môže uplatniť i vo výrobku. Raz som letel na tlačovú besedu do Burgasu s profesorom, ktorý sa zaoberal probiotickými baktériami, enterokokmi. Tie prekonávajú bariéru žalúdočného prostredia a pomáhajú zažívaniu. Napadlo mi jeho patent použiť a tie mliečne baktérie implantovať do našich výrobkov. Dohodli sme sa, urobili spoločný vývoj a mali sme ako prví na svete napolitánky s touto baktériou.

.ako ste sa stali ako technik-novinár spolu s architektom Pavlom Jakubcom vlastníkom pečivární?

Obaja sme robili v anglickej firme privatizačné projekty a vyhrávali sme jednu súťaž za druhou. Ale neuspokojovalo nás to. V istom okamihu som nadobudol presvedčenie, že všetky moje štúdiá a diplomy budú užitočné práve v tú chvíľu, aby som sa správne rozhodol. Aby som vedel, čo mám robiť. Poznal som vedecké metódy a aplikačné techniky, bolo mi zrejmé, čo sa od projektu očakáva už v čase, keď mnohí v tom počínaní iba tápali.

.ale skúsenosť z tej firmy vám pomohla pri vlastnej privatizácii, nie?
Vôbec som nerátal s tým, že ideme privatizovať. Založil som s Jakubcom firmu I.D.C., náš zámer bol skupovať podniky, revitalizovať ich a predávať. Od toho sme upustili pre zdĺhavosť a množstvo ťažkých vyjednávaní. Vedel som, že Pečivárne v Seredi a Figaro v Trnave by boli zaujímavé. V Seredi sme šli do verejnej súťaže a vyhrali sme v konkurencii 17 zahraničných lídrov. O rok neskôr sme si víťazstvo zopakovali v Trnave.

.ako sa vám podarilo zvíťaziť?

Fond národného majetku mal vytvorené skupiny, ktoré posudzovali všetky projekty. Boli to skupiny 12-15 ľudí, vždy boli iní, neviem presne, čo sa tam dialo. Pri Figare som dostal odpoveď, že sme neprešli, až o nejaký mesiac popoludní, keď som v montérkach staval pergolu, prišiel riaditeľ Pečivární, ktoré už boli naše, a hovorí mi: zvíťazili ste vo Figare.

.ale v čom bol váš projekt výnimočný?
Sľuboval najväčší výnos. Projekt je dôležitý aj z hľadiska technológie a organizácie. Bol som strojný inžinier a kandidát vied z odvetvových a prierezových ekonomík. Projektovaniu veľkých podnikov som sa venoval už počas štúdia. Zameriaval som sa na organizáciu, robotizáciu a projektovanie podnikov budúcnosti. Náš privatizačný projekt bol založený na vedeckých postupoch a výpočtoch, ktoré boli reálne. A naozaj fungovali. Po ôsmich rokoch vlastníctva sme mali úvery splatené. Ponúkli sme aj slušnú cenu, viac než iní privatizéri. Keď bol vyhlásený tender na Figaro, mal bilančnú hodnotu 180 miliónov korún a my sme ponúkli 240. Išli sme do rizika, ale námestníčka riaditeľa VÚB nám ešte pred zadaním projektu potvrdila, že na dobrý projekt môžeme dostať i stovky miliónov.

.požičali ste si stovky miliónov, ale kúpili ste „kopu šrotu“. Nebáli ste sa, do čoho idete?
Naozaj to bola kopa šrotu. Dnes z niekdajšej fabriky zostali iba múry a za múrmi je technológia najvyšších parametrov. Úspech závisí aj od toho, ako sa postavíte k problémom. Raz sme museli vymeniť starú linku na výrobu cukríkov. Kúpili sme modernú automatizovanú výrobnú linku. No inštalácia linky a odstraňovanie nábehových chýb trvali tak dlho, že sme medzitým prišli o všetky trhy. Mali sme novú linku, len nebolo pre koho vyrábať. Čo s tým? A to bol zase okamih, keď do výrobnej praxe vstúpila veda. Naši podnikoví vývojári na tú linku vyvinuli zodpovedajúci produkt. Tak prišla na svet i Verbena, ktorú trh prijal mimoriadne priaznivo.

.prežili ste obdobie transformácie. Aké to bolo?
Bol to silný nápor okolia, ale nemalo zmysel vzdychať. Raz som vyhodil z kancelárie vysokého ministerského úradníka. Chcel nás „pre niekoho“ odkúpiť, presviedčal ma tou svojou teóriou, že „budete bohatý“ a podobne. Pre mňa to bolo absurdné! Moje životné hodnoty boli a sú iné. Ale nápor bol neustály a bol tu ešte donedávna. No nepripúšťal som si to. A zároveň sme sa sami učili a robili chyby. Stalo sa nám i to, že jedna ukrajinská firma urobila s nami zmluvu na 26 kamiónov tovaru a napriek garanciám bánk zmizli bez zaplatenia. Nikto ich nikdy nenašiel. Bolo to drahé školné!

.nezaspalo Slovensko na vavrínoch montážnych hál, a preto sa nevenuje pretváraniu ekonomiky na výrobu inovatívnych hodnôt?
Súhlasím, nestačím sa diviť všetkým novým obrovským logistickým centrám. Čo tam ešte ideme uskladňovať? Má to svoj dôvod, ale je to myslenie „čo bude potom, to sa uvidí“. Inovatívne podniky dosahujú násobkové výsledky znalosťami a aplikáciami produktov vedy, oproti postupom zameraným iba na znižovanie nákladov a často aj škrtením financií na výskum a vývoj. Je toho dosť, čo sa dá inovovať: spôsob riadenia, výrobky, výrobné procesy – výsledkom je synergia.
Dôležitá je aj výchova a výber ľudí. Profit nedosahujete tým, že máte ľudí, ale že máte skvelých ľudí. Vrcholového manažéra treba dobre zaplatiť – podniku to prinesie oveľa viac. Manažéra treba motivovať, dať mu tvorivú slobodu, nie zošnurovať z každej strany. Musí mať možnosť rozhodovať o veľkých veciach a on sa do toho vloží. Vysoké pracovné nasadenie je osobnou obetou v období, keď najmä u mladšej generácie často zaznamenávame ideový posun od tvrdej roboty k zábave. Výhodou mladých však je, že sú tvoriví a ambiciózni, vedia jazyky, sú nabití životnou energiou, rozhľadom a sú flexibilní.

.vlastníte a riadili ste jeden z mála veľkých slovenských podnikov v domácich rukách. Bolo to ťažké?

Bolo, ale treba mať pevnú ideu. Pre mňa to bola jedinečná príležitosť, ako preukázať svoju spôsobilosť, ako odovzdať poznatky a schopnosti pre rozvoj fabriky a ľudí. Takáto príležitosť sa nezopakuje nikdy. Otázka peňazí nebola dôležitá. Mám dva životné ciele: maximálne prispieť k rozvoju podniku a odovzdať ho ďalšej generácii. Tiež chcem nadobudnuté znalosti prostredníctvom odborných publikácií odovzdať nastupujúcej generácii inžinierov. Pýtali sa ma, či sa nebojím konkurencie, keď o tom píšem monografie a učebnice. No ja nepodnikám a nevenujem sa vede preto, aby som ja mal. Ale aby ľudia mali výplatu, aby cítili istotu. Pre mňa je moja fabrika výskumným laboratóriom, kde možno robiť experimenty v riadení, výrobe, kde mám možnosť riskovať i čiastočné neúspechy. Okolie a život fabriky diktujú ustavičnú zmenu, na ktorú musíte reagovať. Máte iba jedinú istotu: istotu zmeny.


Štefan Kassay (1941) Vedec a vrcholový manažér. Je nositeľ množstva domácich i zahraničných ocenení v oblasti vedy a jej podpory. Bol prijatý do Európskej akadémie vied a umení v Salzburgu. V roku 1992 spolu s architektom Pavlom Jakubcom založili spoločnosť I.D.C., ktorá je dnes najväčším slovenským producentom cukroviniek a trvanlivého pečiva. Vyrába napríklad Horalky, Tatranky, Milu, Linu a Snehuľky a je posledným väčším nezávislým výrobcom sladkostí v Strednej Európe. 
Ak ste našli chybu, napíšte na web@tyzden.sk.
.diskusia
.posledné
.neprehliadnite